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凝聚100多家中外知名企业培训、顾问、咨询的实战经验；
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| 历时八载的积累与沉淀，精心打造经典王牌课程，曹子祥专家亲临授课 |
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我们的工作总是忙而无用、劳而无功？为什么绝大多数企业都采用直线职能制结构？它给我们带来了什么？又让我们失去了什么？- 为什么考评效果总是不佳，要么虎头蛇尾、走走形式，要么就遭人非议?
- 为什么公司利润降低了，员工的奖金反而提高了？
- 为什么优秀员工不断流失，新人又青黄不接？
工资低了留不住人才，高了却不一定能留住人才--高低之间，如何取舍？
 才能摆脱琐事，集中精力做老板该做的事？- 如何让您的下属同您一样忙碌起来，并且工作得更为高效？
- 如何获得最适合公司发展的组织架构？
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| 谁适合参加
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·董事长；总经理；副总经理；人力资源总监/经理；
·研发经理、销售经理、市场经理、生产经理、财务经理；
·招聘主管；薪酬主管、专员；绩效主管、专员； |
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证书缩略图
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☆立足中国现状，剖析典型案例
☆聚集管理精英，碰撞智慧火花
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☆掌握 3P®核心，学员实战演练
用三天的时间，让你感受3P®核心管理的力量！
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行天服务过的企业
（排名不分先后）
IBM
TCL
京基集团
赛尔康
中外运
九芝堂
康佳集团
中国移动
南太电子集团
湖南省人民银行
雅昌印刷集团
健力宝集团
平安保险
富士康集团
中国石化集团
中国国际旅行社
深圳证券通信
胜利油田
白沙集团
亚华乳业
胜利油田
贵州汉方制药
内蒙古伊利集团
富凯环球集团
天威广告
分众传媒
奥林巴斯
金地集团
飞利浦
京基地产
津村药业
······
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● 管理学博士，最具实力的实战型、最受企业推崇的人力资源管理专家；"2006年国际十大培训师'之一；“2005年首届人力资源管理大奖成果银奖”获得者；
“2004年影响深圳咨询业的二十位风云人物”之一；2003年度“最受欢迎培训师”；清华大学特聘教授兼EMBA教材撰写人；多家知名企业高级管理顾问。多家报刊、网站、电视台、电台的人力资源管理专栏撰稿人和主持嘉宾，发表文章110多篇；曾被《商界名家》《南方杂志》《新资本》等多家杂志社报导过，并多次受邀北京《前沿讲座》电视栏目、深圳广播电台做管理主题的嘉宾。
● 曹子祥博士多年潜心研究人力资源管理，既深得现代管理精髓，又纯熟掌握企业教练技术。15年的中外企业老总生涯和管理顾问历史、超过2000个小时的企业培训课时的修炼，使他在企业管理上累积了深厚的功力，同时也炼就了一双慧眼。这双慧眼帮国内近千家企业进行过诊断、培训、顾问等解决其管理问题。
● 曹博士授课条理分明、结构严谨，结合企业实际，引用大量实际案例，视野开阔，深入浅出，使学员在快乐学习中掌握深奥的管理学原理、技术、方法，并轻松学以致用。
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| 客户对Sintere课程的评价
学员合影
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行天课堂中的讨论和分享是最为激烈和过瘾的。各地精英面对面，置身其中，大家观点碰撞，火花四溅，每次都能切身体验到酣畅淋漓的智慧交流与分享。
——TCL移动通信有限公司HR经理 杨女士
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曹老师是一个非常有个人魅力和功力深厚的老师，他往往能透过表面的现象，透视现象背后的本质；根据问题的表现，找到动因；从学员平凡的表述中，提炼出深邃的哲理，让我们学员的理念得以升华。
——深圳中国国际旅行社总经理 吴总
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连续三天下来，除了许多非常经典管理案例给我很大启发外，与组内学友一起进行的实战演练，让我对所学的工具和方法有了更深刻的认识和把握，让我在以后的工作中得心应手。
——内蒙古伊利集团人力资源总监 郭女士
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| 课程大纲 |
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第一部分：《组织优化与岗位分析》
10月10日
一、经理们的主要困扰
1、案例导入
二、 组织结构是企业经营管理的载体
范例：分析最常见的组织结构
三、为什么多数公司选择了直线—职能结构
1、直线—职能结构的优点
2、直线—职能结构适合什么企业？
3、缺点及应对
4、如何克服该结构的缺点？
四、矩阵式结构适合于那类企业？
1、范例解析：矩阵式结构
2、矩阵结构适合哪类企业
3、实施矩阵结构可能遇到的问题以及如何克服；
五、为什么事业部结构是公司多元化扩张的优选结构？
1、事业部结构特征
2、事业部式——特征
3、使用事业部的五大原则
5、事业部式——注意
6、什么情况下使用事业部结构？
六、组织设计的八大原则
应用训练；
七、岗位分析—您真的清楚吗？
1、岗位说明书与人力资源管理关系模型图
1）为什么做岗位分析？
2）岗位分析是什么？
3）岗位分析的对象以及内容？
4）什么情况下做岗位分析？
5）由谁来做岗位分析？
2、人力资源部门头痛的事情
3、讨论
八、岗位说明书范例以及分析
1、岗位说明书范例
2、实操指导
九、岗位分析经典方法及其适用条件分析
1、常用分析方法之一
2、角色演练：
3、常用分析方法之二
4、实例解读
5、常用分析方法之三
6、实例分析
十、岗位分析常见实操问题以及解决对策实操-企业自己如何制作岗位说明书
十一、实操——综合应用组织分析技术和岗位分析技术制作岗位说明书
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第二部分：《如何提高绩效考核的实效》
10月11日
1、我们的调查：绩效管理国内外的状况
2、绩效、绩效考核、绩效管理解析与战略目标
3、绩效管理的循环
一、导致绩效管理失败的六大原因及应对；
1、 6大原因之一解析及应对
2.、6大原因之二解析及应对
3.、6大原因之三解析及应对
4.、6大原因之四解析及应对
5.、6大原因之五解析及应对
6.、6大原因之六解析及应对
7、分析
二、成功绩效管理的“1-2-3法则”
案例分析：
1、 一个核心
1）案例分析 2）关键方法
2.、两个前提
1）为什么？案例分析 2）前提之一 3）前提之二
3、三大关键
1）案例：三大关键之一 2）案例：三大关键之二
3）案例：三大关键之三
4、结论 5、思考与运用
三、企业的考核指标应该是什么？
案例分析
1、 经典的企业级绩效指标及分析
1）指标之一； 2）指标之二；
3）指标之三； 4）指标之四；
2、经典指标的优点分析及问题应对
3、现代企业必须的指标
1）思考？ 2）指标分析
3）产生的问题及解决办法
4、指标的筛选以及权重调整
5、三级绩效管理系统
6、设定评价标准（尺度）
四、获得各级KPI的方法
1、获得KPI的方法（一）
2、获得KPI的方法（二）
3、获得KPI的方法（三）
4、获得KPI的方法（四）
5、需要注意的问题
6、案例解读
五、设计适合自己公司的绩效指标表和考评表
1、绩效指标表和考评表范例分析
2、通用电气的“活力曲线”及解析给我们的启示
六、考评周期怎样最佳？
1、不同岗位周期的确定依据分析
2、不同岗位的特点
3、如何确定不同岗位的周期？
4、考评周期对效率的影响
七、考评结果的运用
1、六大运用
2、运用中的常见错误及应对
3、如何取得最佳效果
八、绩效管理中的角色及流程
1、绩效考评的最佳机构设置
2、 考评流程说明3、绩效考评中的角色图
4、考评机构权限及工作关系说明九、绩效反馈与面谈
1、分享：如何获得成功绩效面谈；
2、绩效评估面谈前的准备：
上司的准备； 下属的准备； 组织者的准备；
3、面谈时的八大技巧；
4、面谈时的七大注意事项；
5、面谈中常见疑难问题以及如何应对；
分享：常见疑难问题； 演练：如何处理；
疑难问题（一）以及如何应对；
疑难问题（二）以及如何应对；
疑难问题（三）以及如何应对；
6、疑难问题的通用应对方法汇总；
十、总结：成功绩效管理的12大要点
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第三部分：《如何制定更具有激励性的薪酬方案》
10月12日
一、薪酬的本质及薪酬管理
1、薪酬的本质及解析
2、薪酬的本质如何、薪酬管理
3、360度回报体系
二、薪酬管理常见的六大问题及其应对
1、案例描述；
2、分析，点评；
3、薪酬管理常见的六大问题汇总；
4、薪酬管理常见的六大问题应对
三、薪酬结构及其解析
1、薪酬结构模版
2、解析
3、薪酬结构举例
4、补贴分析
四、决定薪酬的三因素模型
三因素模型解析
1、决定薪酬的岗位因素
2、决定薪酬的组织因素
3、决定薪酬的外部因素
五、岗位评价及薪酬要素解析
1、岗位评价是什么？
2、薪酬要素
3、薪酬要素权重解析
六、岗位评价三大经典方法
1、排序法举例
2、要素计点（分）法举例
3、职位归类分级法
七、薪酬战略
1、薪酬战略本质
2、薪酬定位
3、结构性倾斜
4、效率工资理论
八、薪酬调查
1、薪资调查----对象
2、薪酬调查的渠道/方法
九、制定薪酬战略的六大要点
1、明确企业战略
2、了解本企业的业务特点
3、知道谁是你的竞争对手
4、清楚哪些企业在同你争夺人才
5、要分析本企业的发展阶段
6、要盘点本企业的人力资源状况
十、激励性薪酬方案及其要点
1、提成方案
2、收益分享
3、雇员持股
4、绩效薪酬
5、奖金设计
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| 培训对象及要求 |
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1. 企业主、公司总经理、副总经理；
2. 人力资源经理、人力资源总监；
3. 生产、销售、市场、技术、工程等各个部门经理、总监；
特邀：在读或已毕业MBA、EMBA人士；管理学博士、管理学硕士；海外留学归国的管理专业人士。
培训人数：小班教学，限额50人 。
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| 时间及费用
2008年10月10、11、12日第31期昆明开课
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| 上课安排 |
组织优化与岗位分析
（10月10日） |
如何提高绩效考核的实效
（10月11日） |
如何制定更具有激励性的薪酬方案
（10月12日） |
| 时间地点 |
昆明，共三天，10月10、11、12日，即周五、周六、周日上课
9：00～12：00，14：00～17：30
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培训费 |
￥3800元/人（下期即将提价）包含讲义、证书、光碟、茶点、餐费、通讯录及合影等
在线报名
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主办单位：美国Sintere Management Consulting
Group·深圳市行天企业管理策划有限公司
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