从业务人才、技术专家到优秀管理者（二）

　　缺憾之六：怕下属超过自己
　　不愿培养下属，培养下属并非是真心真意；不愿意招聘、接纳和任用能力比自己强的下属，或者压制能力强的下属。这是管理者，尤其是中高层的职业经理们可能会犯的错误。
　　曾经有个总经理助理去招聘新人，当时总经理在招聘现场也坐在一边观察。招聘回来之后，总经理让他选出五份比较好的过来。结果总经理一看，说，不对啊，招聘现场我看到几个还可以的，我还记得名字，那几个人呢？请你把它拿过来。总经理接过来一看，这些淘汰出去的简历都比原先拿过来的要好得多。他一看就明白了，他让这位助理解释一下。助理没解释，三天后他辞职了。虽然没说什么原因，但其实大家都明白：怕自己的地位受到威胁。这是种很不好的心态。
　　那么，怎样来解决这个问题呢？制定干部任职标准。
　　职业经理们在实际选人的时候，会出现与上例类似的情况。个中原因，便是企业缺少任职的标准，如果有的话，不能说避免，至少可以减少类似情况；否则，想录用谁就录用谁，问题就出来了。比如这位助理有权利来管这事，那么他有没有可能把他的一个朋友弄进来呢？不是说不可以，正所谓举贤不避亲，但这是有条件的。在公司有明确的干部任职标准，有明确的岗位职责体系，有很清晰、很严谨的流程体系的情况下，才可以做到举贤不避亲，在严格的制度保障下避免出现一些问题。而作为职业经理，要想提高、巩固自己的地位，一定要提升自己的能力，而不是压制。

　　缺憾之七：抓住手中的资源不放
　　比如，做销售的，抓住客户资源不放；搞技术的，抓住掌握的技术不放，想通过抓住手中的一点资源以使自己变得很重要。很多企业都存在这个问题，其结果是使公司管理出现麻烦。如果企业遇到这种情况，该怎么办？建立知识管理体系、客户管理体系。
　　因为技术、客户都是公司的，不妨依靠制度，让管理者们把个人的经验变成公司的财富。比如，客户信息的管理，客户销售的管理，技术的管理，都可变成公司的财富，让这些人跟着公司同步成长，拥有充分的平台和优厚的待遇，使双方达成一个利益平衡。其实，管理本质上就是取得老板、股东和员工、客户之间的平衡。只有各方面利益照顾好了，管理才能成功，管理成功了，企业才能成功。当大家都成功了，实现的便是共赢局面。
对管理者来说，也不要太没自信。只要踏踏实实地在公司做，不断进步，在公司就能发挥才干，得到重用。

　　缺憾之八：不制定制度、标准、流程
　　这里边有几种情况。第一，不知道要制定制度、标准、流程。第二，不懂得如何制定制度、优化流程；第三，懂得要制定，但已习惯没有这些流程，觉得无所谓，或者是不想做强做大；第四，懂得但不愿意制定。而如果没有制度化管理的话，有些管理者会想：我很重要，离开我事情就办不成了。
　　显然，这种想法对个人、公司都不好。这既对个人成长不利，助长个人气焰，对公司的运作、成长也不利。其实，你可以分开自己，带动起更多“重要”的人，推动公司的发展。我们身边有很多的例子，企业的高管非常富有。为什么？因为整个公司都强大了。管理者要有这样的意愿，公司是完全有可能做到他们那样的。我有两个客户，成立只有四年，到第四年的时候，已有4个亿；还有一个，短短几年，达到了9个亿。那么，要想强大起来该怎么办？就要学会制定制度、标准、流程。这些成功企业大都有规范而又切合企业自身实际的制度、流程、标准。

　　缺憾之九：不坚持原则
　　什么叫不坚持原则？该管的事情不管，漠视公司利益受损，讨好下属，甚至用公司的资源做人情。若不坚持原则，大家都做好人，则谁来做坏人？这样的公司其前景将会是暗淡的。
　　那么职业经理人和老板之间该怎么配合呢？老板做好人是可以的，职业经理人不要做好人，要坚持原则。但坚持原则的结果是会产生对立情绪，这时老板该怎么办呢？要支持。另外，对职业经理人来说，也要学会不断地反省，例如：做得怎么样，是否坚持了原则，有没做有损公司利益的事情，如何处理得更好，怎么样听取别人的意见，等等。如果能做到这样的配合，那么企业就能做到最好里边的最好。

　　缺憾之十：官僚主义，不理会下属的困难，不给下属应有的指导
　　受社会因素的影响，在企业里边，也会出现官僚主义的作风。自以为是管理人员，高高在上，不理会下属，与众员工脱节，只会传达任务下命令，不作具体的指挥和部署。比如，下属在具体工作中遇到了客观上的困难，向上边一汇报，得到的非但不是应有的指导，却是敷衍了事，甚至是鄙夷的目光，让下属无奈又无趣。管理者自己不管事，却只扫扫目光，看看结果，满意尚可，不满意又只会发雷霆，走向了与亲历亲为相反的极端。
这其实是一种很愚蠢的做法，作为管理者，下属的事也是你的事，下属的工作做不好，你的工作也不会好到哪里去。因为你的目标具体是由下属去付诸实施的，关心他们的工作也便是关心你自己的工作，你不关心，谁来关心呢？这也是一种不负责任的做法。管理者应有适时的体察民情式的务实作风，而不是爷们气派的官僚主义。

　　缺憾之十一：迷信方法、诀窍，喜欢照搬照抄
　　这是种急功近利的表现。众所周知，每年都有很多人到海尔参观，但参观的结果怎样？谁也没学成。原因何在？内部环境和外部环境不一样。所谓内部的环境依赖性，就是企业内部的领导风格、业务模式、团队状况、现有制度等。企业现有的成功方法以及所谓诀窍，依赖于企业的内外环境。当初张瑞敏刚刚接管的时候，制定的一些制度是根据当时的环境情况制定的。但现在环境不一样了，即便是海尔今天的做法，在几年之后，它自己也不能全都再延用了。
　　因而我们不能够迷信商学院、明星企业以及所谓明星企业家。其它企业的做法只能作为参考，要结合自身的现有情况，根据现有的内外部环境来制定本企业的制度，而不是照搬照抄。同时，今天的制度，到了明年、后年，也必须要做些优化、调整。因为明年、后年和现在的内外部环境会发生变化。
　　然而遗憾的是，现在很多企业都过于浮躁，包括管理也浮躁，总喜欢找诀窍找方法。遇到问题不愿意花大力气、踏踏实实地调查，倒是愿意做一个“虔诚”的迷信者；对问题的研究不求甚解，对管理理论、方法浅尝则止，一知半解，甚至不懂装懂，最终什么问题也没有解决，反而贻误了发展契机。

　　缺憾之十二：不看重承诺
　　什么是承诺？对公司的制度，如果没有反对的话，就视你为承诺。既然承诺了，就要兑现，这也是一种职业操守。但是好多公司不看重承诺的情况很严重，承诺的事情不兑现，不想做，不去做，交代的事情不了了之，结果是泥牛入海，上级变成了下级的秘书。又比如，明明做不到的，但抱着一种反正上边不会追究，到时我也承受不起的心态，从而许下对上级的承诺；又或者为讨好、顺从上司，不好意思拒绝；结果总是报喜不报忧，报优的时候也要么说忘了，要么找理由推脱。
　　承诺的事情不兑现，这是比较糟糕的事情，即便是一些很小的事。 因为这是你的工作，自己都不珍惜自己的工作，不尊重自己，谁会尊重你？同时，这也无异于借债不还，因为承诺也是一种债，债可是要还的。作为管理人员而言，我们是拿了薪水的，作为职业者就要有责任心；再者，自己不兑现承诺，又如何影响带动下属呢？作为个人，也无法成长。

　　缺憾之十三：对资本或老板不够敬重
　　对资本或老板不够敬重，这是万万要不得的。若老板不投入资本，企业便无法运行，但投入的话，结果又会如何呢？这是难以保证的。因而老板把钱投入进来，股东对老板和资本一定要敬重。当然，这里边并不存在依赖关系。但确实，老板是要冒很大风险的，即便他不赚钱，也还要支付员工薪水。
　　老板的日子里，也充满着许多的辛酸苦辣。但，所谓王侯将相宁有种乎？这点已深入到很多人的骨子里，结果很容易地就造成这样一种心态：我为什么就不能当老板？现在很多的公司就是这样冒出来的，比如一些贸易公司，仿佛当老板是一件很容易的事情，殊不知一个人出来打天下的风险有多大。这也导致了对资本的不够敬重，越是高级干部，可能越不敬重资本。
　　在企业里，我们常看到的现象是：总经理干部门经理的事，部门经理干员工的事，员工呢？议论公司的事，议论公司该怎么发展，老板多么没有水平。作为管理者，如果看到这样的情景，就不能跟员工一起议论对公司的不满，而应将问题反映上去；同时，还要提方案，一个问题给出两个方案，让上司来选择。这样才是值得信赖、能够被重用、提拔、将来也可给以股份的管理者。做一个合格的职业者，就应该忠诚企业，追随老板一起把企业做大，这样的人才有价值。

　　缺憾之十四：对制度不够敬畏，不遵守制度，甚至搞特殊化、率先破坏制度
　　这也是公司里边常有的现象，有了制度之后，执行力不够。为什么？一个重要因素是，管理干部不能以身作则。在企业里，特别是民营、私营企业，高级干部往往更容易触犯公司制度。比如开会的时候，迟到的，随意走动的，往往是较高职务的管理人员。甚至老板也会在有意无意中破坏公司的制度。更不可思议的是，还有些企业，制度只是给基层员工定的，高层可以不遵守，也不用接受考核。作为高级干部，首先违反制度，怎么影响带动其他人呢？这是非常有问题的。
　　对于一个公司来说，没有任何人可以凌驾于制度之上，不管是谁，如果违反了制度，必须要有处罚措施，同时一定要执行。若没有处罚措施，或者有但不执行，下不为例的话，那么，错误还会犯下去。
　　我有个客户，这个客户有个非常重要的问题，费用总是控制不下来，什么费用都有。为什么？后来我一看那报销单，有两三个高级干部，他们的费用最高。那么这费用是不是必须的呢？老总说，不是必须的，但是这两个人在公司里非常重要，所以每一次他们报销什么费用都会给报。他们报的已经最高了，其中有些费用已大大超出了可报销范围。这些又为什么给报呢？老总似乎不好意思管，说下不为例。但今天下不为例， 明天是否还下不为例？后来他接受我的建议，由我找了他们谈话，并且充当执行制度、完善制度的角色，告诉大家不可以这样做，没有下不为例。三个月后，费用控制了下来。
　　当然，制度实施不成功，除了人为的主观因素，制度本身也可能是个因素。制度可不可行，还要有个演练、试用的过程。有家企业，关于上班迟到的问题，起初定了这么个制度：只要是迟到了，不管是任何情况，都要罚款50元。结果很多人有意见，有些人有各种各样的理由，比如说交通意外。后来根据客观情况，该企业对这一规定作了些改动，每月允许两次迟到10分钟，但如果超过了两次，那就遵照处罚规定。这么一改，就好多了，迟到的现象也大为改善。这就是说，我们的制度，要有人性化，因为会有些非人为可以控制的情况。

　　缺憾之十五：不看重职业操守，敬业度不够、责任心不强
　　本来，作为职业人士，注重职业操守，敬业、富有责任心，这是最基本的职业素质要求。但是，往往有些管理干部，上去之后，慢慢磨掉了这一基本的职业素质。比如，说同事坏话，甚至跟着下属一起论说上司、老板的不好；揭老东家短处；贪好处，功是自己的，过推给别人；利用公司资源，为自己牟利，甚至占用公司资源，为我所用，等等。在对待工作上，不够敬业，责任心不强，心不再焉的，随意，计划性不强，到最后一分钟总是发生“意外”事情。
　　这些行为既破坏了管理者自身的形象，对下属员工也形成负面影响，同时也损害了公司利益，不利于彼此的成长。要杜绝这类行为的发生，公司应该制定制度来规范管理者的行为，同时建立起相关的责任体系。

　　以上，便是中国企业管理者们常见的十五大缺憾。那么，导致这些缺憾的原因是什么呢？原因是多方面的，其中有管理者自身的原因：自身基础不够。这是有社会背景的。返观我们经理们的成长，大部分都是从业务、销售、技术等一线岗位上来的，比方说，一个销售员经提拔做上了销售经理。但其实，他虽有了销售经理的头衔，而他作为销售经理应有的管理能力却没有提升。普遍的都没有这样的提升机会，研发经理等也是如此。中国的发展太快了，这些经理们还来不及完成从一线业务岗位向管理岗位的转型，因而天然地就存在着管理技能的缺陷，不够职业化，不够系统化。

二、管理者应该干什么
　　那么，我们该如何弥补这种缺陷？
　　我们先要明白的是：管理者到底应该干些什么？管理的职责又是什么？
　　首先看一下什么是管理。其实，管理的定义有很多种，按照管理学规范的定义，有几百条，都是描述性的定义。但不管怎样，有一点是共性的：管理实质上是通过他人来完成目标的行为。这个他人广义上也包括自己，但若是光杆司令一个，是难以实现目标的。从这个角度出发，作为实施管理行为的管理者，我们认为，至少应该具备如下十一大职责。
　　第一，理解公司的目标。理解的前提是要参与进来，投入进去，公司一旦形成了目标决议，经理们应当制定本部门的目标。
　　第二，带领团队制定计划，分配任务，整合公司内外各种各样的资源来完成任务。
　　第三，建立绩效标准，对部门和下属的工作、成就进行评估分析。这是作为任何一个管理者来说，必须要做的。因为各位管理人员才是人力资源工作的主体，而不是人力资源部。人力资源部是一个服务机构，一个参供机构。
　　第四，招聘合适的人才。这也不只是人力资源部的事，各管理人员应当配合人力资源部的招聘工作。因为在涉及到具体的工作时，只有相应的各业务经理才真正明白什么样的应聘者才是合格的。
　　第五，给下属创造合适的工作条件，营造和谐的工作氛围。不妨每天问一下自己：我为下属营造工作氛围做了哪些贡献？
　　第六，服从上司，配合其它部门。不知大家有没有发现，中国不少成功的企业，都是半军事化的，像华为、富士康等，这种半军事化管理，讲求的正是服从。
　　第七，约束下属。但对管理者来说，约束下属，自己首先要遵守公司的制度，并且是要模范地遵守。如果下属有问题，你是要负责任的，应当反思一下自己有没有做到相应的激励、培训、处罚、批评等。
　　第九，制定制度、完善流程。
　　第十，培养、推荐自己的接班人。不要把自己看得很重要，经理人得学会培养、推荐接班人，否则，怎么来保证公司壮大过程中所需要的人才呢？
　　第十一，及时向上司反馈信息，并提供对策。所有的情况都要反馈上去，更重要地，还应提供对策，而不是抱怨；同时，一个问题至少要有两个解决方案。

　　那么，为了履行以上十一大职责，避免再犯管理上的毛病，我们应该具备哪些素质基础呢？
　　我们抛开人事经理、营销经理等具体的不说，统观中外各专业机构、成功企业的先进理念和做法，结合本人多年企业管理顾问和培训经验，就作为一个中国企业管理者而言，我们认为，有如下十二大素质可作为参考。
　　第一，基本功过硬，在业务技能上是下属的模范。
　　第二，善于合作，能赢得别人的合作。不要说，这人不好，那人不好，要是这样，其实有问题的还是你。
　　第三，有规划能力。这是个很重要的素质，要能够对工作进行计划，比如，怎样实现目标，怎样实施步骤等。
　　第四，有调动他人积极性的能力。即调动下属使其投入进来，激起他的积极性。
　　第五，体察他人，在部下、同事、上司、关系单位之间经常创造一种令人满意的气氛。
　　第六，尊重下属。不要总是以为自己才对，下属不对。要能积极地听取下属合理的建议，并及时地鼓励他，承认他，同时让下属感觉到你对他这种行为的赞赏，但不要把他好的建议归于自己名下，然后向公司请功、汇报。
　　第七，能够吃苦，有坚忍不拔的意志。
　　第八，工作勤奋，有强烈的进取精神。
　　第九，遇到困难不要退缩。在困难的时候，不必怨天尤人，而应多想想怎么样来克服它。
　　第十，对上级不要阿谀奉承，做表面文章，按照问题如实地汇报给决策层，并提出合理建议。
　　第十一，勇于承认错误，不推卸责任。
　　第十二，优先考虑公司利益，后考虑本部门利益。
　　结合国内的环境，若能拥有以上的十二大素质，则该管理者已经具备成为优秀管理者的基本素质了。

　　当然，当下的中国企业管理者大部分都未达到这样的要求，还存在有这样那样的缺憾。这虽说是一个遗憾，但对企业来说，未必不是一个机会。如果企业管理者能够在残酷的市场竞争中，尽快进行制度建设和文化建设，按照企业管理者的十一大职责和十二大素质要求，不断提升管理素养，积极履行管理职能，实现从业务人才、技术专家向优秀的管理者转变，那么，企业的发展必将跃上一个台阶。作为管理人员，从中也必能做出自己应有的贡献。

（本文作者：曹子祥 国际十大培训师，影响深圳咨询业20位风云人物）