前言

     　中国经济的快速发展造就了大批的企业，产生了数量庞大的“管理者/经理”。问题是多数管理者尽管已经获得了“经理”的头衔，可是他们并没有获得系统的训练，在戴上“经理”这顶帽子的那一刻，本质上还是一名高级工程师或者超级业务员，他们身上还存在很多毛病/缺憾；他们并没有具备优秀管理者的素质，甚至不清楚作为合格的管理者应该履行哪些职责。

　　但是，正是他们在实际管理着中国的企业。正是因为如此，才导致我们的企业产品质量不稳定（甚至低劣）、服务缺乏标准（很多服务根本是随心所欲）、客户没有安全感；同时，导致在企业内部部门之间扯皮、推卸责任，员工之间不配合、不买账，企业缺乏执行力等等。总之，导致企业效益降低，竞争力低下，甚至亏损、倒闭。

　　如何尽快实现从业务人才、技术专家向优秀的管理者转变，这已经成为摆在中国企业家和广大管理者面前的一个重要课题。并且，这一问题已经成为今天中国企业面临的众多问题的根源之一。

　　从前年开始，到去年一整年的时间，针对这个课题，本人给众多企业作了大量的内训，让我认识到企业对解决这个问题的迫切需求。总结本人多年的企业管理顾问和培训经验，汇集并且深入分析大量企业案例，综合运用国内外行之有效的管理理论，给大家一些建议、方法、工具，希望能够在一定程度上解决企业经理们“实现从业务人才、技术专家向优秀的管理者转变”这一难题。

　　将从如下三个方面展开讨论：
一、中国管理者的十五大缺憾；
二、管理者应该干什么？
三、优秀管理者的核心素质是什么？

　　一、中国企业管理者的十五大缺憾
　　深入分析大量企业案例，总结多年的企业管理顾问经验，本人发现中国企业管理者存在着如下十五大常见缺憾。

　　缺憾之一：本位思维，缺少全局观念。
　　我们首先来分析“本位思维，缺少全局观念”。
　　我们中国人的本位思维是深入到骨子里面去的，不是我们故意这样做，而是不自觉地、自然而然地来自根深蒂固的本位思维使然，这正是中国经理们最要命的缺憾。这种缺憾有着很深的社会基础，例如，我们经常看到的一些不良行为：
　　不习惯排队，无论干什么，开车还是不开车，都不喜欢排队；
　　在公共场合（例如海滩、马路、公园）随意丢垃圾；
　　在餐馆里大声划拳；
　　在公共场所大声喧哗；
　　电梯内抽烟、大声说话；
　　开车时不打信号灯随意换道；
　　随意停车，经常挡住他人通行；
　　开车时抢道，典型的情形是在十字路口经常发生的“交通瘫痪”现象……
　　这些现象之所以在中国大范围发生，在一定程度上讲，这是必然的——因为中国人的农民意识还很强。
　　尽管我们很多人已经不是农民了，可是，我们的爸爸是农民，或者爸爸的爸爸是农民。中国就是在一个农业社会基础上发展起来的。在农业社会中，主要的生产资料是土地，土地是农民自己的，他们在土地上种白菜还是土豆是他们自己的事情，怎么种也是他们自己的事情。他们在自己的土地上养鸡还是养猪，怎么养，都是他们自己的事情。这种农业生产方式不太需要劳动者之间的团队协作，很少与外界发生关系，也不需要考虑其他人怎么想。这种农民意识仍然在下意识地影响我们的行为：我们中国人在做很多事情时更多地考虑自己，以自我为中心，较少考虑他人和公众。
　　在企业里，我们的经理们同样有不同程度的自我中心意识，同样在犯着由于自我中心意识而导致的错误。例如，我最近接手的一家高技术公司，公司刚成立3年，发展非常迅猛，可是公司的管理问题却非常令人头痛，公司请我做他们的管理顾问。来到该公司，了解到交货不及时是该公司的老大难问题，已经开了“无数次会”（公司老总语），问题还是没有解决。第一次参加他们的会议，我注意到由于多数人缺少全局观念，都从自己部门立场出发讨论问题，引起很多不必要的争论、争吵，结果是开会时大家吵得不亦乐乎、最后问题得不到解决，会议不欢而散。
　　我了解到，很多干部对开会已经失望甚至厌倦。在访谈时也发现，同其他很多公司的情况类似，他们的干部们，都喜欢从自己部门的立场考虑问题，缺少全局观念，甚至身为股东的副总也总是从自己分管的研发部门的立场思考问题。这种情况在我培训和顾问的很多公司都不同程度存在，很多部门经理凡事总喜欢从本部门以及个人的立场思考问题，缺少全局观念。在工作中各个部门经理，例如生产、销售、采购、开发等经理不相互配合，不买他人的帐；处理问题时不考虑其他部门的情况，团队协作不够，不愿配合别人等。

　　缺憾之二：山头意识，喜欢为自己的部下争利益
　　什么是“山头意识”？它多存在于部门、团队之间，表现在于：寨主秉性，即与其它部门、团队之间出现了分歧、纠纷时，管理负责人不分青红皂白，立马从本部门利益出发，而不加以客观分析，考虑到公司的整体利益和其它部门的立场，这其实也是本位思维的延续；扮演部下“保护者”角色，即便是自己的部下犯了错误，也积极地予以包庇，并喜欢为自己的部下争利益，比如说，积极地只是为自己的部下争奖金、提待遇等，并下意识地加以渲染，让下属知道，由此又在无意中形成自己的一方山寨，自做山头。
　　山头意识是在不知不觉中孕育的，它的形成有其一定的包括管理者个人心理、个性、企业文化以及社会风气等在内的诸多因素。对于管理人员来讲，有些管理者拉来的是自己的同学、校友、朋友、亲戚等，或者是以前公司的同事、自己带过的团队，在不知觉中形成自己的群体，与公司其他人员加以区分。有些管理者出于某种考虑，与本位思维相适应，要打造起自己的“亲信部队”，并欲建立起对他们的权威。而有些管理者则管理不善，但为了维系上下间的关系，便不惜采取讨好的方式，讨好下属，甚至是其他部门的员工，又或者随意向下属承诺加班费、奖金等，试图以此种方式来维护管理。也有些管理者只根据自己的喜好、兴趣，而不是基于公司的整体利益、本部门的实际情况来进行有效管理，再加上企业内部存在的其它问题，山头现象的产生也是自然而然的了。
显然，这一“山头”危害极大。首先，它将败坏企业内部风气，形成各自为王、各为其政、各效其主的不良现象。由此带来的不仅是企业整体利益的弱化与受损，也让企业部门、员工间的关系遭到严重破坏，最终将威胁到企业的整体发展，贻害无穷。

　　缺憾之三：角色错位，凡事亲历亲为
　　这有个案例：深圳市某地产公司的老总，身价过亿，但成天忙得焦头烂额，生活都失去乐趣了。问他忙什么，他也不知道。一次吃饭，一会功夫便接打了五六个电话，一会某小区游泳池维修要找他，一会公司派车出去要司机也找他。他的好几个下属坐在旁边，却似乎什么忙都帮不上。
　　实际上，该地产公司老总有没有必要忙得这么焦头乱额呢？想想，若游泳池维修要找他，那么小区路灯坏了、绿化树给刮倒了、维修人手不够……是不是也要找他呢？其实是完全没有必要的。这是他不会或者不愿授权，什么事情都亲历亲为造成的。公司并不是只有他一个人，作为一个老总，像游泳池维修这类事情完全可以交给下边的人去处理。
　　这位老总即犯了第三种缺憾：角色错位。即：并不明晰自己作为管理者在企业中的角色，以及在这一角色下具体该履行什么样的职责，该做的事情没/不做，却经常做了些不该做的事情。该地产老总便是亲历亲为地把本该是下属做的事情都捞过来了，其结果是焦头乱额。
　　这种事必躬亲的精神虽为可嘉，但做法却未必妥当，某种程度上说，这是一种管理不善的表现，是一种个体户式的而非现代化的团队管理方式。这对于小企业来说或许可行，但对于一定规模的企业呢？对于下边的员工来说，这也容易形成一种依赖心理，若换了他们的上司，结果又会如何呢？这对员工和公司的成长来说，都是不利的。故而管理人员应当让自己从一些琐碎的事情中解放出来，真正扮演好管理者的角色。比如，我们要学会做计划、学会管理人、学会做监督，组织人马，分配职责，激励、招聘、培训员工，领导好他们。
　　这是一种，还有就是跨部门或越级指挥式的，即把本该是别部门或者上司要做的给拉过来自己担当了。如人力资源部经理，越俎代庖，代替各个部门做考评指标/标准，甚至代替各个部门考评/反馈。其他部门经理不知道人力资源管理的主体是他们，而误以为是人力资源部门。最后，人力资源部门是忙的团团转，却收效甚微，还老是抱怨其他部门不理解不支持不配合！当然，这种情况相对来说比较少，但也是应当注意的。

　　缺憾之四：不愿意自我批评，更不接受其他人的意见
　　根据对象的不同，批评有两种：批评自己，批评别人。现实的情况往往是，我们的企业管理者们对自己的批评似乎总是那么吝啬，而对别人对下属的批评，却是那么的大方阔绰。
　　首先是不愿意自我批评。表现在：指责，即有了问题、出了事故，似乎自己当时总是正确的，问题绝对不会来源于自己，不愿意剖析自己，首先查找自己方面是否存在不当之处或犯有过错，甚至指责别人，将矛头指向别的部门；推卸，事情一旦有了异常，便仿佛丧门星降临，要赶紧扫地出门，以各种各样的理由来推脱、掩饰，或者是自以为已很不错了，不愿意直面事实、主动承担责任，甚至推卸责任。以上不论是何种表现，归于一点，都是要为自己开脱，其最高的原则便是事不关己，高高在上。
　　这也难怪，谁愿意给自己脸上摸黑，自我找茬呢？人天生就有一种面子。经理一位更披着一种荣耀色彩，这一定程度上集体无意识地让中国的管理者们头上有无限的光环。另外地，这也反映了在企业内部，制度、流程等的不健全，职责没有真正落实到位，部门之间缺乏交付标准等。
　　管理者们不愿意自我批评，那么，批评起下属来就是否在行呢？未必。据我们观察，管理者们批评下属的时候常犯的毛病有：1.捕风捉影；2.大发雷霆；3.吹毛求疵，小题大做；4.不分场合；5.揭人老底；6.不及时批评；7.高人一等,以势压人；8.易引起别人的恐惧和反感，不清楚批评任的目的是什么；9.背后批评；10.以事论人，全盘否定；11.反复批评，纠缠不休；12.一批了之，弃之不管。
　　那么，管理者们该如何让批评效果更好呢？1.以身作则；2.怀着爱心批评，拍肩、握手，表示你同他不是敌对立场，同时告诉他，你是多么的器重他，然后再批评、责备他；3.批评前首先自我批评；4.每次批评解决一个方面的问题，不要一次把几件事都拿出来批评。
　　推荐几个良方：1.三文治批评:赞美，批评，鼓励；2.直接切入事情本身(情况属实，证据确凿)；3.渐进式批评（承受力不强）；4.商讨式批评（不太确切）；5.参照批评法（敏感的事）；6.发问引导批评法（善于思考）；7.暗示批评法（敏感的人）；8.告诉他：这是对事不对人的。

　　缺憾之五：不注重细节，做事情马虎
　　差不多，还行，大概，这些都是中国管理者们最常用的词语。这最糟糕了，不设定完成工作的时间，没有完成任务的标准，更没有交付标准。这反映出我们不够注重细节问题，欠缺工作的可操作性。要知道，不少事是“千里之堤，毁于蚁穴”。细节可不是什么小事，是大事；细节是责任心，是成功的保障，它可以成就企业、成就人生。必须有细节，才可能把事情做得好；否则，忽视细节可能会葬送企业。
那么，细节要细到什么程度？
　　这里边有个案例。有个客户是旅行社的，当初为加强对司机的管理，开始展开评判工作，其中评判司机的工作态度是这样的：好，很好，一般，比较差。那么，经过三天的旅行，如果让大家来评判司机，“好、很好、一般、比较差”，这怎么评判呢？没法评判，什么叫好，什么叫一般，没有一个评判标准，很难操作。是上车时候的表现，还是下车时候的表现，又或是停车时候的表现？如果我们按上车、下车、停车时候的表现逐一评判，这样评判就比刚才好一点。但是也不够，不妨将评判进一步的细化。比如，提前15分钟到达，迟到一分钟扣10分（总共是150分）；停车需停靠在指定的地点、方向，否则扣10分；车没悬挂旅行社的招牌、标志，扣10分。又比如，开车的时候是不是按照指定路线走了，放的是不是指定的音乐（以调节乘客情绪），等等。如此经过一番细致的改进，该旅行社的服务质量有了很大的改观，受到旅客的普遍赞誉。这就是细节。我们要知道我们的工作每一项都要非常具体，非常具有可操作性。（未完待续）
（本文作者：曹子祥 国际十大培训师，影响深圳咨询业20位风云人物）