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    集体闹“罢工”
    位于北京光华路嘉里中心的普华永道办公室，数日来人心惶惶，一场劳资纠纷导致的集体“罢工”事件愈演愈烈。刚刚过去的7月8日，是工方代表设定的资方答复的最后时刻，如果要求得不到满足，他们将集体对抗下去。参加这场运动的普华永道员工表示，他们已经做好了准备，或集体辞职，或继续怠工。
    这是普华永道进入中国市场十余年间，第一次遇到如此大规模的劳资纠纷。虽然此前曾经历过两次类似事件，但均未对公司造成实质性的影响，在带头“闹事”的人自行放弃之后，形成的同盟瞬间土崩瓦解。不过这一次的情况似乎有所不同。怠工已经持续了两周，而且波及的范围迅速扩大，从最初的北京办事处蔓延到上海和深圳办事处。
    此次劳资纠纷导火索，缘于从7月份开始的工资调整计划。
    6月底，普华永道公布了调薪标准。然而，员工们看到薪酬调整安排之后，一股失望和愤怒的情绪在普华永道北京办事处上空弥漫。
    “我们薪酬太低，根本无法与同行相比。”一位普华永道北京办事处的员工愤愤不平地说，他们平均薪酬大约只上调了10%～20%左右，尤其是级别低的员工上调幅度更小，与其余三大会计师事务所相比，他们感到极度失落。（薪酬的竞争性不够）
    2004年是四大会计师事务所的好年景，中国区业务增长迅猛，每家事务所几乎都大幅增加了薪酬，普遍上调30%以上，其中最高的几乎增加40%～50%。而由于业务量大幅增加，普华永道的员工也比去年忙了许多，巨大的工作量让多数员工感到他们的付出与收益不成正比。（不公平，收益/付出比较）
    “我们经常加班，有时甚至通宵达旦，工作量一点都不比其余三大(事务所)少，为什么我们的收入相差这么多？”普华永道员工说。
    2003年，普华永道如愿以偿获得中国银行高达数千万美元的审计大单，这忙坏了普华永道的审计师们，审计总行的几十名审计师极少在晚上10点之前走出中国银行的办公室，而加班到凌晨三四点钟也是常有的事情。但他们不满的并不仅是长年累月的加班。“普华永道不给员工加班费这是地球人都知道的事实。”一名普华永道审计师说，“而同为四大的毕马威虽然加班费不高，但起码还有。”这也得到了毕马威的一名审计师的证实。    （超负荷的工作，导致员工的巨大精神压力和健康的损害，这时，对不公平格外敏感）

     7月危机
    失衡的心理折磨着愈来愈多的普华永道员工，不满的情绪日积月累，终于在6月底的一天集体爆发。6月底到7月初，普华永道的一些员工开始酝酿一个惊人的计划：与资方谈判，迫使资方提高员工待遇。召集计划首先从级别较低的SA2员工中展开，他们是此次调薪计划最强烈的反对者。他们希望所有北京的SA2级员工联合起来形成同盟，与资方展开对话。最初加入的只有数十人，不过规模正在迅速扩大，一些经理甚至更高级别的人也加入进来。7月初，北京办事处上百名员工秘密召开了争取权益的“北京会议”。他们选出代表，统一部署这场“罢工”计划，并建议组成数个“组”，与人力资源部门交涉。
    “系统地列出对公司失望的地方，并提出几点希望，在谈判会上向合伙人分组陈述。”一名普华永道员工这样描绘他们的组织工作。
    他们要求，至少将目前的薪酬提高到同业水平（这个要求应该可以接受）；改变长期无休无止的加班现象，如果加班，必须付相应的加班费；改变不近人情的管理方式，增强员工的归属感。他们还强烈要求成立工会组织，使权益保障长期化（合理合法）。
    普华永道北京办的行动得到了上海、深圳的响应，一封封支持邮件从上海源源不断地传输过来。与此同时，普华永道上海办的一场运动也正在孕育。“深圳办事处不少人已经休病假了。”普华永道北京办事处的一名员工说。
    不过并非所有的普华永道员工都赞同这样做。一位在普华永道工作多年的员工说，事情并没有外界想象的那么严重，她也不认同“罢工”的说法，“一些情绪化的宣泄较多，这无助于问题的解决”。但“罢工”或者说“怠工”对普华永道的影响显然不可低估。
    2004年是普华永道丰收之年，斩获中行审计大单为普华永道每年带来1800万美元的收入，而其他大单也不胜枚举，如中石油、中联通、海尔、网通和华能等审计费都有数百万美元。在中国区，普华永道市场份额处于领先地位，有超过6000名员工，为四大之最，但管理问题亦相应而生。此次怠工事件，给普华永道的中国业务蒙上了一层阴影。
    “如果事情闹大，对接单肯定会产生影响。”普华永道香港办事处一名审计师说，“目前，各会计师事务所都人手紧张，大量招人，但市场上哪有那么多的现成审计师？如果集体辞职跳槽，普华永道的业务肯定会出现断档。”他得知香港办事处多名审计师已经表露离职意向，“9月和12月份是个关卡，相信会走掉一大批人。”他说，“这不只是正常的人员流动。”“而且，如果业内都知道普华永道在闹罢工，谁还敢把单子给你？”他反问道。该审计师不无忧虑地说，更为严重的是，一旦事情得不到及时解决，普华永道将无法完成已订立的合约任务，只得承担违约责任，形成连锁反应，后果难以想象。
    7月18日，普华永道“集体怠工事件”终于有了最新进展，为确保能在约定时限之前完成进行中的审计项目按时向“客户”交货，公司高层决定做出两项“让步”。两项针对加班工资的具体让步措施是：第一，每月加班时间的头36小时将被相应支付工资，超出36小时之外的加班时间将不被直接支付工资，转作休假时间。第二，原定于8月发放的2004财年年终分红提前下发。
    对于这样的让步，普华永道众多员工认为并没有解决实际问题：“这两项应急措施虽能暂缓众怒，但没有全面彻底地用计划来消除员工的工作负担和压力。”他们认为，员工的实际加班时间远远多于36小时，支付头36小时的工资只是补偿了一小部分工作量，而对超出36个小时之外的时间转作休假处理并不现实，项目一个接着一个，根本没有时间休假！”
    因此，有业内人士认为，普华永道资方为解决眼下危机施以的方案可能收到的效果十分有限，其具有绝对话语权的高级员工一定会选择继续与资方谈判。更有业内人士分析：“普华永道管理层要想避免持续的振荡，应该研究普华永道在人力资源体系和薪资结构设计上的管理漏洞，对症下药求改，方可高枕无忧。”（源自：《二十一经济报道》2004年7月 记者：李振华。标红处为专家批注）

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    曹子祥博士分析：

    一、总的来说，导致普华永道“集体怠工”事件的直接原因，主要有：
    1、 员工的薪酬水平相对于行业内的其它企业而言比较低，就是说企业的薪酬没有竞争性。
    2、 让员工感觉他们的投入和产出不相匹配，而产生心理不平衡；
    3、 常年累月无休无绵的加班，却无加班费，导致员工抱怨；
    4、 长期高强度工作，导致员工身心受损，对其工作效率带来不利影响。

     二、如何解决这些问题？不妨可以从以下几个方面来考虑。
    1、从总体上调高员工的薪酬水平。公司的薪酬战略要做调整，员工的薪酬要与公司的规模、实力、地位相匹配，我们讲，“一流的公司要有一流的薪酬”，如果薪酬不高，又怎么能吸引更强的人过来呢？因此，要制定新的薪酬方案，调高员工的总收入水平，以保证公司的竞争性，提成员工满意度，避免人才流失，同时吸引更多优秀的、甚至是竞争对手的人才。

    2、要调整薪酬结构。对于加班的问题，我一直比较反对以脑力劳动为主的公司让员工长时间加班，比如软件公司、管理顾问公司等等，因为脑力劳动和简单的体力劳动不一样，如果单纯以加班费来算，那没法算。像作家、戏剧家等职业，不能说白天干8小时，晚上再干8小时，就给8小时的加班费，还要看出不出活，这才是最重要的。因此，对于以脑力活动为主的公司，如果实行加班工资，会出现能干的人反而拿不到奖金这样的问题。为什么？因为他干得快。这样反而奖励了效率低的人，打击了效率高的人。
    那么，怎么样才能保证贡献大的人有更高的收益呢？
    公司可以这样来调整薪酬结构：减少固定薪酬，提升业务/项目的提成比例。如果公司项目多，那项目提成一定会很高，所以底薪可以相应减少，甚至对于员工来说，拿不拿都无所谓了。通过这样调整员工的收入结构，以避免懒人、素质差的人占便宜。
    当然，加班费还是应该适当有一些，于情、于理、于法，公司对于员工加班多少都要有所表示，但不能为主。而具体加班费怎么发可以依据岗位工资和加班的任务情况来定。

    3、加强招聘。从普华永道的问题来看，他们是业务迅猛发展，但人手却不够。公司可以从招聘入手，看如何能招聘到更多合适的人。这里存在的问题是，拿什么吸引人才？这与公司所能提供的相应的福利待遇都是密切相关的。因此，公司的薪资待遇要提高是一大前提。

    4、人毕竟不是机器，不是说每天都不停地做就能出活，更何况机器也需要保养，因此，公司应该给员工提供适当的休假、活动，做到劳逸结合，以提升效率。活动固然花掉一些时间，但如果员工长期处于亚健康/不健康的身体状态之下，他所能承受的工作压力和业务量都是有限的。

    5、作为公司来说，如果以上措施都不奏效，比如员工的满意度已经不能再提升了，员工已再也干不动了等等，没有这个金刚钻，干嘛要揽瓷器活呢？公司则应该考虑适当地减少定单，放弃一些，正如汉武大帝一直想要攻打匈奴，但没有条件的时候干嘛要去打呢？公司一定要有一个战略，整个布局都要考虑周全，当不具备这个能力的时候就要撤退，该放弃一些定单就要放弃，但同时可以提升单价来保证总的营业额不受影响，最终，通过适当减少业务量，让员工喘一口气。

    6、所谓“山雨欲来风满楼”，发生员工集体怠工这么大的事，事先一定有一些征兆，公司应该有一个信息渠道来收集这些信息，这样，公司才能掌握员工的状态，防患于未然。“两叶不除，须用斧柯”，否则，就像这个事件一样，等到事情闹大了再处理，代价就太大了。可以算一算，为了处理跟员工的谈判，公司要花多少精力；为了想如何对付公司，员工又花了多少精力，而这些精力其实都可以用来完成任务的，都可以变成效益的。因此事先要发现员工的不满，事先就要采取措施，否则，发生这么大的事情，“亲者痛，仇者快”，结果是伤害了公司的所有人（老板、员工、客户），而竞争对手渔翁得利。

    另外，公司集体罢工，还有一个文化冲突、文化差异的问题。美国公司没有对中国员工充分了解和尊重，忽略了我们中国员工的民族性，某些不平等的举措以及美国员工所表现出的优越感造成了中国员工极大的不满，因此，要平等对待中国员工，并加强文化建设，把大家的心给凝聚在一起。

    7、最后，仅考虑薪酬激励是不够的，还要考虑非薪酬激励，以全面满足员工需求。具体如何激励，可依据一些现代的激励理论，比如我们非常熟悉的马斯洛需求层次理论、ERG理论、三种需要理论、目标设置理论、强化理论、期望理论等等建立相应的制度。

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