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广州新联通讯服务有限公司是香港新联集团的子公司，主要经营通讯行业的管理外包服务。公司成立将近10年，人员非常稳定，目前公司员工共180人，大部分都是老员工。
在这近10年中，由于技术领先、专业化程度高，加上母公司的资金支持，广州新联业务发展快速且稳定，在同行中也处于领先地位。在这些年的经营过程中，公司每年的营业额非常可观，但每年年终的盈利却不多，2004年甚至入不敷出，出现了亏损。母公司便让公司高管找原因，否则很可能会撤掉该公司。
根据公司财务分析发现，除开公司两位高管（其工资由集团公司出），公司员工的薪酬占了公司支出的很大一部分。一个显著的特点是，各个部门薪酬的固定部分所占的比例都非常高，因为为了鼓励员工留在公司，公司每年都会根据员工的贡献度及表现加薪，（只要没有违反公司的规章制度则视为表现好），但具体的加薪额度没有一个标准，公司也没有相应的考核，都是由刘总自己凭感觉决定的，因此，每一年下来，每个人的固定工资都会涨，而且涨的幅度都不一样。于是每过一年，公司的固定薪资成本便上升不少，一年比一年高出许多，现在公司各大部门的工资跟同行比较都属于非常高的水平，公司的固定的薪酬负担越来越重。
另外，公司的业务部只有30人，但他们的年薪支出占公司总薪酬支出的45%左右，是公司薪资支出的重头。
于是，刘总便先针对业务部门提出了这样的薪酬整改方案：
1、固定薪酬不变；
2、提成基数及比例改变。
原来的提成是以业务人员所签定的合同金额为基数，比例固定为5%；今年调整为：
（1）以毛利润为基数（毛利润约为合同金额的45%）；
（2）设定销售目标，并且，提成比例视销售目标的完成情况来定。比如今年公司的销售目标是1000万，完成100%提成5%，完成销售目标的80%，提成比例便为5%×80%；完成目标的60%，提成比例便为5%×60%，以此类推。
人力资源部罗经理则认为，这个方案无益于减少薪酬的固定成本，相反，还会起到一些负面影响，因为这次薪酬整改只针对业务部，业务部原先的固定与浮动工资的比例为6：4。如果按照新方案的提成比例，无论业务人员如何完成业务量，因为提成基数比以前少了55%，所以提成收入肯定比上年度至少减少55%。另外，业务人员因此产生的消极情绪也很可能会带来公司营业额的减少。
于是罗经理提出了不同的方案：
1、把业务人员薪酬原来的固定部分划分为基本工资+补贴+浮动工资，比例为4：2：4。
2、浮动工资将根据每季度业务目标的完成情况进行调整：完成全额的预定业务量，可拿到全额浮动工资；完成预定量的80%，可拿到浮动工资的80%；但如果完成业务量低于50%，将会取消浮动工资。
3、除浮动工资外，还有提成。提成仍以合同金额为基数，另外将原先固定5%的比例调整为按业务目标的完成情况来定。
4、在设计年初业务目标时，建议公司把预定的业务量提高到历史上的上限。一方面业务人员拼命工作能够实现这个目标，实现目标后，固定工资加提成会超过以往的工资，如果业务量没达到，公司的固定工资成本也可以降下来。只要业务人员能完成预定的销售量，公司也有足够的钱去支付提成，因此就算业务人员高薪也是可以接受的。
思考:
1、这个公司的薪酬管理存在哪些问题？
2、针对这两个方案，你认同哪个？请说明理由。
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