绩效管理如何促进企业取得更好的绩效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不做绩效管理，也不重视人力资源管理，认为人力资源管理是人力资源部门的事，所以，人力资源管理工作很难展开。
那么，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？
总结多年多年来给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。
所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述：
第一、一个核心：绩效考核指标
在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是绩效管理的核心。我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系，是一个逻辑体系，实际的层级可能是四级或者更多。在这个指标体系中，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理则肩负了公司的指标、任务。在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总考核指标是什么，就要看看公司的战略目标是什么？比如公司原来做财务软件很成功了，后来在管理软件上看到了新的商机。于是，在今年公司的战略开始向管理软件发展。公司本年度的战略目标，除了原先的工作继续做好之外，还应该做好管理软件的产品研发以及相配套的市场、渠道、品牌、典型客户、团队建设等等工作。这些都是公司老总应该实现的目标，也就是老总的考核指标。当然，老总的这些目标，需要依靠公司的各个部门分单，所以，要把公司老总的指标分解给各个部门，进一步，再分解给各个岗位。
以绩效考核指标为核心，就是要让公司的老总、各部门经理以及所有员工，都能够将公司的战略目标切实地贯彻下去，以实现公司的战略目标。所以我们说，绩效管理的核心就是绩效指标！这个问题没解决好，绩效管理就不可能取得任何成效。
第二、两大前提：
不是说任何企业在任何时候都可以做绩效考核的。建立绩效考核体系必须有两个前提：
前提一、公司首先应该做好战略规划，建立清晰的战略目标体系。否则，就没办法实施绩效考核。所以，当企业请我们做绩效管理培训或者为企业建立绩效管理体系时，我们都要问：“你们企业的战略目标清晰不清晰？有没有书面化？是否全公司一致认同？”我们举个例子说明：深圳得力集团在成都建立一家分公司，以便打开四川市场。公司派去了一个集团公认的能力最强的分公司总经理章强出任成都分公司总经理。章强总经理竭尽全力奋斗了一年，建立了一支很好团队。同时销售渠道、品牌等等也有相当的起色。可是，由于销售业绩不好，在年底的考评中排在几十个分公司的最后，公司领导觉得考评面前人人平等，撤了章强的成都公司总经理职务。导致章强的不满，最后离职。从这个例子中，我们看到了什么呢？我们看到了集团的绩效考核导入的结果导致了公认的最优秀的分公司总经理流失。说明，这个公司的考核体系有问题！公司不应该只以销售额作为考核指标。而是应该根据集团对成都分公司制定的各个阶段目标来确定成都分公司的考评指标！例如，由于成都分公司刚刚成立，应该用“团队建设、品牌建设、渠道建设、样板客户、制度建设等等”作为章强的考评指标。实际上，任何一个分公司的战略目标是不同的，他们的考核指标只能依据战略目标而定，所以各个分公司考评指标应该有所不同。成都分公司的战略目标是制定章强总经理的依据，也是一个前提，没有战略目标，就没有依据制定考评指标。
二、建立绩效管理体系的另一个前提是：岗位职责体系。公司应该先做岗位分析，所有岗位的职责都应该是明确的、清晰的，否则，也没有办法做好绩效管理。
为什么？因为绩效考核就是考核各个岗位的员工（当然包括所有的管理者）有没有履行好各自的职责！如果岗位职责都不清晰，那还考核什么呢？
所以，我们说“建立清晰的战略目标体系”和“建立岗位职责体系”是绩效管理的两大前提，没有这两个前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，劳民伤财，还不如不做。
第三、三大关键：
` 第一大关键：领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。老总是直接的参与者，根据战略目标给下面的人制定指标。领导不是旁观者，不是去看着人力资源部门或者其他部门推动。而是直接参与和推动，这是第一大关键。我有一个客户，是家集团公司，总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这企业做的绩效管理就做得非常不错。那他们的诀窍在哪里？其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视。不仅把公司战略目标定得非常清晰，而且根据战略目标，带领公司的总经理，各个部门总监来制定各自的目标。
第二大关键，各个部门经理，不能把绩效管理看作负担；绩效管理是各个层级干部的本职工作，是份内的事，而不是份外的事，他们应该做好。绩效管理的主体是他们，不是人力资源部门。各个部门经理的参与是绩效管理成功的关键所在。特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做。什么是强势部门，比如在多数公司，销售部门就是强势部门。在高新技术类企业，研发部门往往也是强势部门。如果他们不参与甚至不配合，说一句，“我忙得很，哪有时间做什么绩效考评，你们人力资源部就是没事找事”人力资源部就很难展开下一步的工作了。
第三大关键：人力资源部门要专业。作绩效管理要立足于自己，可以借助顾问公司，但不能依赖顾问公司；要立足于亲自制定方案、制度；选择优化管理工具；组织好绩效管理培训；预测绩效管理过程中可能发生的问题，并且研究好相应的对策；不断推动考评方案的改进；做好收集、整理信息等服务性工作；如果人力资源部不专业，你就没有办法去说服老总，也没法跟各个部门有效沟通。也许你会说，那就请顾问公司做吧。可是，如果人力资源不本身不够专业，就很难鉴别出合适的顾问公司。所以，人力资源部干部是否专业也是绩效管理成功的一大关键。
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