企业改制不能为"模式"所困，这是江苏远东集团董事长蒋锡培道出发展真谛。曾创造第一个成为“全国用户满意企业”、第一个进入“中国电工行业销售一百强”、科技投入和新产品开发数量并列第一、世界电线电缆制造业中国入选企业第一名等荣誉的江苏远东集团有限公司电线电缆产销量在电缆业内稳居第一位，继续保持该公司的行业内的领头羊地位。这是该公司第八年保持这项纪录，
这个奇迹就是用了16年时间，把一家仅有28名职工、180万元资金、3亩地的私营企业，变成了现在拥有12家核心企业和控股公司，涉及电线电缆、新材料、医药、投资、证券、管理咨询等领域，产销、利税等主要经济指标以年均36％快速增长，员工3600多名，总资产25亿的大型股份制企业集团。它的领头人蒋锡培也成为"全国劳动模范"、
"江苏省优秀共产党员"、"江苏省十大杰出青年"和中共十六大代表，以及中国五四青年奖章的获得者。
在这１6年中，江苏远东集团有限公司从民营企业到集体企业到股份合作制企业到国有股占大头的混合所有制企业再到民营股份制企业，经历了４次大规模的改制，蒋锡培谈到改制对远东的作用时说：企业得到了长远发展的动力，员工收入增加了５倍。他还说，"一个企业进行的探索，对于整个国家的发展进程是微不足道的。然而，我们还是希望这一点一滴的力量，能够起到一点点推进的作用。"
与远东企业改革进程相对应的，是中国企业发展与改革的四次浪潮--温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革和完善法人治理结构。蒋锡培对"模式"有颇多的体验，他认为，改制应当基于企业发展的自身需要，如果局限在任何"模式"里，企业可能会停滞不前。
适应需求的是最好的
远东集团创造和积累财富的过程，与企业体制变革密不可分：１９９２年，远东把民营企业改制为乡办集体企业；１９９５年改制为股份合作制企业；１９９７年，远东与中国华能集团公司等四大国企实行联合，组建了既有国家股、集体股，也有员工股的混合所有制企业；不久前的第四次改制，组建了现在的民营股份制企业集团。蒋锡培认为，企业的每一次改制，都是基于企业发展的自身需要，同时也为企业更大的可持续发展奠定了扎实的基础。
但是，这一过程似乎与中国企业特别是苏南企业所面临的政策环境与经济环境有着某种必然的联系。远东代表了一批苏南民营企业的发展道路。蒋锡培认为，温州模式是一条个体创业的道路，而苏南模式是一条乡镇集体企业的道路，这两种模式在改革初期显示了神奇的活力，但是随着时代的发展，这两种经济模式自身的弊病日益明显，已经失去了体制上的优越性。改革是必然的。
蒋锡培个人创业的历程，实际上首先走的是温州模式。以家庭为基础，办过钟表厂，然后又办了电工塑料厂，也就是远东集团的前身。办厂的第二年销售收入就达到１８００多万元，而此时工厂的生产能力已远远满足不了市场的需求。蒋锡培意识到，这种规模显然已成为远东发展的束缚。他接受乡政府的建议，把远东从民营体制改为乡办企业，以获得政府的政策支持。
在企业改革中，产权改革蕴含的风险是最大的。但是，蒋锡培说，当时的政策大环境就是这样的。比较起许多戴红帽子的企业最后陷入了无休止的产权纠纷，蒋锡培认为远东是幸运的，地方政府的初衷确实是为了支持企业的发展。
虽然地处苏南，但远东却是从温州模式过渡到苏南模式的，远东所处的这两个阶段正好是这两种模式的黄金时期。
上个世纪９０年代中期以后，苏南模式发展受阻。对此，蒋锡培的看法是，苏南模式是一定历史时期的产物，在那个特定的时期，包括远东集团在内的一大批企业得到迅速的发展，但是，这种模式本身存在问题，如权责不分、产权不明晰的弊端，久而久之，企业会失去应有的活力。从１９９４年下半年开始，远东组织人员到广东、山东等地考察学习当地用股份制改造企业的成功经验，并且对企业资产进行全面的审计、评估和确认。公司采取定额认购和自愿认购的方式，１９９５年成功募集１３５０万元内部员工股，以及１００万元集体股，１９９６年内部员工股增资扩股到４５００万元，当年股份分红回报率达到１３０％。这样，远东成功过渡为股份制企业。
分分合合，都是出于环境变迁
远东第一次改制，把企业的控制权转给了集体，而1997年第三次改制时，将控股权主动让给四家国有企业。蒋锡培认为，此举也可以理解为资本运营。远东从事的是一个特殊的行业，其生产的电缆主要是向电力行业及大型工程销售的，电力行业迄今为止仍然是一个国家的垄断行业，远东这样一个民营企业，要真正在这一市场站稳脚跟并不容易。于是，远东与中国华能集团、江苏省电力公司、中国电网建设有限公司等进行战略结盟，主动让出公司68％的股份，组建了一个混合所有制的企业，叫做新远东。
有人评论，这次资本运作与其说是一种产权交易，还不如说是一种营销战略：因为远东通过出让股权换回了一个垄断的市场。对此，蒋锡培不以为然：这次改制并不是为了谋取一时的利益，也不是真正放弃了自己的利益。他说，四大公司确实带来了市场，创造了空前的销售业绩。但同样重要的是，出让股权也带来了资金，远东建立起了真正意义上的股东会、董事会和监事会，公司治理结构得到了完善。
对于混合所有制，蒋锡培提出一个"反弹理论"，即这种形式的公司既可以让民营企业得到发展所需要的资源，充分利用国企的优势，同时也可以使国有企业增强活力。所以，当远东向四大国企抛出绣球时，他们都非常积极地做出了回应。
但是，去年，远东回购了让给四大国企的所有股权，这种结合持续5年后宣告终结。蒋锡培解释，就像当时的结合出于自身的需要一样，现在分手也是符合各自利益的。因为5年来，国家的宏观经济形势与企业内部机制及市场环境都发生了很大的变化，四大电力企业要按国家电力公司要求的改革方案进行运作，他们希望将主导产业与综合产业分开，而远东也想规避其中的政策风险。另外，远东集团正在向医药、新材料等领域发展，需要进一步完善法人治理结构，提高决策效率。由于当前的客观环境对民营企业的歧视已经不复存在，所以远东适时回购股权，第四次改制，开始重新成为一家真正的民营企业。
企业成败不能归因于家族企业
然而，疑问随之而生：重新回收的股权是不是会使公司的股权进一步集中，从而使公司回到家族治理的老路上去？
对此，当时蒋锡培是考虑过的。他认为，远东的股权结构是比较合理的，至少没有出现一股独大的现象。10名大股东中有9名是自然人，蒋锡培自己占有35.5％股份，其他8位股东总共持股49.3％。另外一个法人股东远东电缆厂所持股份占15％，其中很大一部分是员工持股。
但是，远东的董事会中只有两名是非家族成员董事，其他董事基本由家族成员构成。至少远东在形式上依然是一个家族制的民营企业，可能制约企业向更大规模迈进。蒋锡培在很多场合曾表达过这样的观点：现代企业的成败不完全在于它是否是家族企业，而在于它的价值观、企业文化及经营机制。
蒋锡培认为，家族式企业与家族式管理不是一个概念。家族式企业往往是发展历史过程中形成的，但是在发展中，他们可能会自觉地放弃某些家族式的管理方法和理念，向现代企业的治理结构和方法过渡，至少远东做到了这一点。现在，远东高管中，绝大多数为外聘人员，他们都是企业各要害部门的重要主管。不过，他表示，远东的改制没有终点。虽然绝大多数员工或多或少拥有了企业的股份，目前，正在酝酿核心员工持股方案，以让更多的员工持有更多股份，让全体员工真把企业当作共有的家。可以看出，远东不断稀释股权，推进远东企业社会化的实践会随着企业的发展而进一步深入的。
从目前来看，远东的每一次改制，在一定程度上无疑是解放了原来体制的束缚，解放了生产力。第四次改制后，远东控股青海三普药业股份有限公司，与客户结盟，与加拿大、美国等有关公司进行合作，与雨润集团、红豆集团、一德集团等企业组成了“投资联盟”，要是在与四大国企战略结盟期间，这样的决策无疑是不可想象的。因此，有人说远东是有预谋的。对此，蒋锡培没有直接回答，他称，控股青海三普是出于战略发展考虑，参与西部大开发、投资医药行业是远东集团的一次战略调整。其实我们一眼可以看出，蒋锡培打出的每一张牌，既满足了远东可持续发展的战略需要，也为其在资本市场上的长袖善舞提供了更广阔的舞台。
2005年，以电缆、医药、新材料为主业的远东实现了70亿元的产销，各项经济指标也获得了极大提高，应税销售、利润都实现了大幅增长。送走了成果累累的2005年，迎来充满希望的2006年，蒋锡培对远东的未来胸有成竹，他的设想，未来终将一步步发展为一个超百亿元的“旗舰型”企业。
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