1曾庆礼 :Dr 曹，昨天有幸看见《深圳特区报》D1版的一文，颇感兴趣，蓝太阳公司的问题是销售团队特别是直销队伍中经常出现的问题，如何处理此类事情？本人以下就说说个人想法。望能给以赐教。

    首先我想从《这家企业有什么管理问题？》里挑出几个关键的值得玩味的地方：

1、底薪和提成都一视同仁、比较公平。[涉及薪酬制度]

2、王强发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩还是远远落在两位老业务员后面。[涉及销售管理制度及个人成果保护]

3、客户电话都放在两位老业务员的办公桌上。[涉及生产管理设备布置]

4、每当客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。[涉及销售管理及职业道德]

5、两位老员工掌握了公司的主要的客户。[涉及组织框架设计、销售管理]

6、担心他们两位老员工跳槽，留不住新人。[涉及人事制度及管理]

(1) 针对1：王强的最终问题最主要方面可以归结到隐性的薪金制度上。试想如果不涉及薪金问题他就可能不会因为老业务员的所作所为提出辞职。蓝太阳公司的薪金制度“公平”并不能代表它就是合理的。公平的背后是否考虑到其它因素？如老员工的想法；在执行过程中是否合理？笔者在某公司就发现类似的问题：薪金制度本身就不合理，如在薪金制度里并没有规定提成对象，是以首先接触客户的业务员还是最终签定合同的业务员为对象，一般是默认后者的，于是问题就出现了。还有在签定合同的过程很难说明谁是主要贡献者。因此本身就很难平衡其中的关系。因此在制定薪金制度时划分界限、制定标准是很重要的。

(2) 针对2：一方面两位老业务员的所作所为确实会影响王的业绩，至于这种情况王自己也可以想办法，如可先入为主在公司备案。另一方面是否考虑到王本身的问题：王的销售知识及技巧是否不足；勤劳程度；排除这两种情况还有其它方面是整个行业状况及整体经济是否底迷。销售本身就不是一两天的事。它需要耐心。

(3) 针对3：这不是他们的错，电话惹的祸。这是在生产工艺布置时产生地问题。它违反了其中的两条原则：一有利于现场管理；2有利于长远发展。蓝太阳的布置显然不符合这两条。

(4) 针对4：因为3 的原因导致此问题，其实在销售制度上稍作调整就可解决，如规定有其他人员的电话必须本人接听，不得把别人的客户占为己有，如发现此类情况作某处理。此出隐藏一组织设计问题，如果在原设计中多设计一职位[电话接听业务]就不会出现这种情况了。

(5) 针对5：一方面这没什么大不了的事，只要员工不做对公司不利的事情；另一方面来讲公司是不能盛行英雄主义的，从某个角度来说只要公司产品经得起考验，大多客户不会因为公司某个人员放弃使用公司的产品的。现在很多公司专门成立大客户管理部门，这也是一种办法。销售部门的一些重要职位人员必须精挑细选。这在人事招聘过程就要注意的。在组织设计中也可把业务开发和业务跟踪分开。当然这要看公司的具体情况来定。

(6) 至于6：涉及的人事问题，各方报道、杂志说得很多。再次笔者不想多说。

    本人从以上几方面认为蓝太阳公司存在以下问题：

1、薪金制度、人事制度、销售管理制度当中有不合理的地方

2、组织框架设计是否适合该组织

     至于整改方案有效性还需了解更多情况，如：老员工的思想状况及其他员工的想法等。除了上面所提到的一些方法下面就说说几点做法，至于方案它可是其中的一种或是几种的组合。仅供参考。

a电话移交文员接听，并由文员做好客户情况登记。同时公开登记情况

b每日一会，及时交流客户情况，加强沟通、以杜绝业务员开发客户时撞车地情况。

c及时公开客户开发情况，如有撞车及时调查客户。

e与老业务员沟通，使其放弃一些不良的行为。

f如有必要开除老业务员。[不得已而为之]

1 2 3 4  （专家见解）